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Innovationsfähigkeit und Diversität – Was ist gemeint, und warum ist es wichtig?

Diversität und Stiftungen – Teil 11

Beitrag von Johanna Ebeling, Stifterverband

Studien haben nachgewiesen, dass Unternehmen, in denen vielfältige Teams zusammenarbeiten, innovativer und wirtschaftlich erfolgreicher sind. So ermittelte eine Studie, dass Unternehmen mit einem diversen, vielfältigen Management 19 Prozent höhere Umsätze durch Innovationen erzielten (1). Es geht nicht um eine bunte Zusammenstellung von Teammitgliedern mit möglichst vielen Diversitätsmerkmalen (Alter, Bildungsgrad, Geschlecht, Herkunft etc.). Der entscheidende Erfolgsfaktor ist vielmehr eine offene Organisations- und Führungskultur, in der bewusst vielfältige Perspektiven (Bildungsgrad, Branche, Position, Denkmuster, Kommunikationsstile etc.) in Prozesse Eingang finden. Die Innovationsfähigkeit wird gesteigert, wenn sich Diversität auch in Führungspositionen widerspiegelt (2). Vor allem für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (FuE) (3) von Unternehmen zeigen sich die positiven Effekte, da vielfältige Teams erstens ungewöhnlichere Ideen hervorbringen, zweitens sich für bessere Ideen entscheiden und drittens schneller unter strengen Vorgaben zusammenarbeiten (4).

Stiftungen haben zwar in der Regel keine FuE-Abteilungen, aber die Mehrzahl adressiert in ihren Stiftungszwecken Themen, die der Weiterentwicklung und Verbesserung von relevanten gesellschaftlichen Herausforderungen dienen. Viele Stiftungen sind daran interessiert, innovative, inklusive Förderprogramme zu entwickeln – am Puls der Zeit. Daher sind Erkenntnisse aus dem Unternehmenskontext durchaus für die Stiftungswelt und zivilgesellschaftliche Organisationen relevant und teilweise übertragbar.

Neben der Erkenntnis aus der Wirtschaft, dass Diversität die Innovationsfähigkeit von Stiftungen sowie ihre Attraktivität für Beschäftigte (5) erhöhen kann, haben Stiftungen und zivilgesellschaftliche Organisationen auch eine normative Verpflichtung als Arbeitgeberinnen (6), ein Ort zu sein, an dem Diversität aktiv gelebt und gestaltet wird.

 

Empfehlungen: Wer kann was tun?

Es gibt nicht in jeder Hinsicht einen kausalen Zusammenhang zwischen vielfältigen Teams und erfolgreichen Teams. In bestimmten Fällen sind homogene Teams handlungsfähiger, da sie tendenziell ähnliche und somit gegebenenfalls schnellere, konfliktfreiere Entscheidungen treffen. Wenn es jedoch darum geht, gemeinsam neue Ideen zu entwickeln, etwas Neues zu erarbeiten oder gesellschaftliche Bedarfe zu verstehen und zielgruppenspezifische Förderprogramme aufzusetzen, kann es gerade für Stiftungen und zivilgesellschaftliche Organisationen sehr ratsam sein, bewusst auf Vielfalt in Teams zu setzen.

Ziel ist es, bewusst eine Kultur zu schaffen, in der vielfältige Perspektiven aktiv berücksichtigt werden. Das funktioniert auch in Teams, die größtenteils aus Ehrenamtlichen bestehen. Gefragt sind Führungskräfte und Gremien, Personal-, Projekt-, Ehrenamts- und Veranstaltungsmanagement.
 

Innovationsfähigkeit und Kreativität in Teams fördern

  • Vereinbaren Sie Regeln für die Kommunikation in Meetings, beispielsweise eine rotierende Moderation. Legen Sie fest, dass die jüngste Teilnehmerin oder der Praktikant immer "das erste oder letzte" Wort haben.
  • Wagen Sie es, gewohnte Handlungsmuster jenseits von (noch) bestehenden Hierarchien zu durchbrechen: So könnte eine Mitarbeiterin die Aufgabe der Kommunikation an die Führungsebene übernehmen anstelle der Teamleitung oder eine Führungskraft Protokoll schreiben.
  • Bevor Sie ein neues Projekt starten, sprechen Sie mit den Teammitgliedern über ihre Stärken und Bedürfnisse für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Fragen Sie ab, wer welche Rolle im Team (7) übernehmen kann oder möchte.
  • Bauen Sie Prozesse ein, die kritisches Feedback nicht nur formal, sondern ehrlich berücksichtigen und Fehler als Chance betrachten. So schaffen Sie eine wertvolle Fehlerkultur.
  • Machen Sie sich und den Teammitgliedern bewusst, dass es eine Unterscheidung von Person und Rolle; von emotionaler und sachlicher Ebene gibt. Fachliche Kritik ist keine persönliche Kritik. Um dies zu verdeutlichen, kann es hilfreich sein, zu Beginn eines Meetings bei einem Check-in etwas Persönliches zu teilen, es damit hinter sich zu lassen und dann in der Rolle als Teammitglied "anzukommen".
  • Wenn es Sprachbarrieren bei Teammitgliedern gibt, wählen Sie zum Beispiel als gemeinsame Teamsprache Englisch oder bilden Sie Sprachtandems für Personen, die weniger gut Deutsch sprechen.
  • Lassen Sie Ihre unterschiedlichen Perspektiven deutlich werden, indem Sie beispielsweise Rollen in Feedbackrunden verteilen – das können Sie beispielsweise mit der Walt-Disney-Methode (8) machen oder mit eigenen Rollen, die Sie im Team vergeben (bewusste Perspektivwechsel und -übernahmen). Fehlen Perspektiven, kann aushilfsweise ein leerer Stuhl im Raum benannt werden, zum Beispiel als "Kundenstuhl". Einzelne oder alle Teammitglieder werden aufgefordert, bewusst aus dieser Perspektive zu sprechen.

 

(1) Boston Consulting Group: Business Case for Diversity in the Workplace
(2) Gemeinsame Studie der TU München und Boston Consulting Group
(3) Forschung und Entwicklung
(4) Tagesspiegel: Vielfalt beflügelt Innovation
(5) Laut der Deloitte Millenial Survey 2018 sind 74 Prozent der Befragten der Meinung, dass eine Kultur der Diversität zu mehr Innovationsfähigkeit führt. Gleichzeitig gewichten "Millenials", also heutige und zukünftige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, das Thema Diversität als ausgesprochen relevant.
(6) Stifterverband: Diversität in FuE-Teams Im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG §1) ist in Deutschland seit 2006 festgelegt, dass niemand aufgrund von ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter oder sexueller Identität benachteiligt werden darf. Daher wird diesen Dimensionen aus ethischen und Antidiskriminierungsgründen die meiste Beachtung geschenkt.
(7) Hier können die neun Rollen in Teams und die Unterscheidung in Handlungs-, Wissens- und kommunikationsorientierte Rollen nach Belbin unterstützen.
(8) Walt-Disney-Methode

 

Die Autorin

Johanna Ebeling
Programmmanagerin im Stifterverband

Foto: Lotte Ostermann