Was für die Wirtschaft überlebenswichtig ist, sollte auch für die Stiftungsarbeit und gemeinnützige Initiativen selbstverständlich sein: Projekte müssen sich rechnen. Das bedeutet, sie müssen einen – nicht unbedingt monetären – Mehrwert über den reinen Mitteleinsatz hinaus generieren. Wie funktioniert das? Ein Werkstattbericht.
5. Mai 2026
Mittelgeber fordern zu Recht, dass gemeinnützige Projekte wirkungsorientiert geplant und umgesetzt werden. Inzwischen haben wir im Stifterverband unterschiedliche Ansätze erprobt und Erfahrungen darüber gesammelt, was ratsam ist und was nicht. Diese Erfahrungswerte haben wir in den vergangenen zehn Jahren und in über 100 Projekten aufgebaut. Sie bergen Nutzen auch für relativ unerfahrene Stiftungs- und Projektteams.
Ein wirkungsorientiertes Engagement beginnt mit der Errichtung einer Stiftung: Soll sie für dauerhafte Aufgaben errichtet werden und ihre Förderarbeit aus den Kapitalerträgen leisten, oder soll das Kapital aufgebraucht werden? Soll die Stiftung selbst oder treuhänderisch verwaltet werden? Soll sie operativ oder nur fördernd tätig werden? Soll sie im Alleingang Ziele verfolgen oder einen Ressourcenpool durch gemeinsames Handeln vergrößern – etwa durch Koppelung an Fonds, in die auch andere mit gleicher Zielsetzung einzahlen? Und nicht zuletzt: Welcher Stiftungszweck soll erreicht werden?
Ist die Stiftung errichtet, sollte das Selbstverständnis der Stiftung als Förderorganisation ausbuchstabiert werden (Purpose, Mission). Wirkungsorientiert zu arbeiten, bedeutet die Übertragung von erfolgreichem wirtschaftlichem Denken auf zivilgesellschaftliches Handeln.
Je nach Selbstverständnis der Stiftung unterscheidet sich die Umsetzung von wirkungsorientierter Arbeit. Operative Stiftungen steuern ihre Wirkung im Wesentlichen über eigene Aktivitäten (Output), mit der sie ein Ergebnis (Outcome) erzielen wollen. Förderstiftungen können die wirkungsorientierte Projektausrichtung zum Beispiel über ihren Antrags- und Berichtserstattungsprozess umsetzen.
Der Stifterverband ist operativ und fördernd tätig und arbeitet mit der sogenannten IOOI-Logik. Sie definiert folgende Wirkungselemente und sichert sie durch Datenerhebungen ab:
Entlang der IOOI-Logik lässt sich die Wirkung jedes Projektes planen, überprüfen und kommunizieren. Sie ist ein Reflexionswerkzeug, das in allen Teilen der Projektplanung und -durchführung hilfreich ist.
Wirkungsziele beschreiben, welche Effekte auf Ebene der Zielgruppe/n (Outcome) und auf größerer gesellschaftlicher Ebene (Impact) durch geeignete Maßnahmen (Output) erreicht werden sollen. Zwischen diesen Ebenen muss ein nachvollziehbarer kausaler Zusammenhang bestehen. Innerhalb des Outcomes unterteilt das Modell Wirkweisen in folgende Kategorien:
Oft verschränken sich diese Kategorien in der Praxis: Auch im Falle von Projekten der Wirkweisen "Organisationen" und "Systeme/Rahmenbedingungen" arbeitet der Stifterverband in seinen Aktivitäten selbstverständlich mit Individuen, die Zielsetzung dieser Projekte ist jedoch eine andere. Umgekehrt sollen auch Projekte, die der Wirkweise "Individuen" folgen, auf Impact-Ebene organisatorisch und systemisch wirken.
Da sich Wirkungsziele von Projekt zu Projekt stark unterscheiden können, sind projektspezifische Outcome-Indikatoren für die Wirkungsziele notwendig. Dafür hat der Stifterverband drei Dimensionen definiert, die Stiftungen für die eigenen Ziele allerdings unbedingt anpassen und ergänzen sollten.
Für die Zielerreichung der drei Outcome-Dimensionen sind oft sehr unterschiedliche Aktivitäten notwendig, abhängig von den Bedarfen der Zielgruppen. In der Stifterverbandsarbeit gehen wir davon aus, dass es keinen Automatismus zwischen den drei Outcome-Stufen gibt.
Nur weil Zielgruppen durch die Förderarbeit Wissen und Kompetenzen erworben haben (1. Dimension), wenden sie diese nicht automatisch an beziehungsweise verankern diese strukturell. Es ist daher häufig sinnvoll, Zielgruppen dabei zu unterstützen, das Wissen auch anzuwenden (2. Dimension) und strukturell zu verankern (3. Dimension, siehe Abbildung).
Auch welche der drei Dimensionen gestärkt werden soll, hängt vom Bedarf der Zielgruppe ab. Wie im unternehmerischen Bereich sollte auch das Stiftungshandeln davon geleitet sein, das eigene Produkt oder Angebot zu verbessern. Damit dies gelingen kann, sind Wirkungsdaten und deren Interpretation sowie Vergleich von großer Bedeutung. Die erste Möglichkeit ist ein Vorher-Nachher-Vergleich, der die Veränderungen im Zeitverlauf analysiert. Die zweite Option besteht in einem Soll-Ist-Vergleich. Die zentrale Frage lautet: Was macht die Zielgruppe nun anders als zuvor?
In wirkungsorientierten Projekten werden gewünschte Ergebnisse als klare Ziele formuliert. Damit sie messbar sind, braucht es passende Indikatoren in Form konkreter Anzeichen oder Zahlen. Klassische Projektkontrolle ("Monitoring") vergleicht vor allem Input (eingesetzte Mittel wie Geld, Zeit, Personal) und Output (zum Beispiel Anzahl durchgeführter Workshops). Wirkungsorientiertes Monitoring geht hingegen weiter: Es schaut auch auf die Effekte, die daraus entstehen.
Dafür nutzt man verschiedene Datenquellen:
Wirkungsanalyse ist nie perfekt – sie vereinfacht die Realität. Trotzdem kann sie helfen, Ursache und Wirkung besser zu verstehen: Welche Veränderungen sind wirklich auf das Projekt zurückzuführen, und was wäre vielleicht auch ohne das Projekt passiert? Die Analyse sollte dabei nicht unnötig kompliziert und aufwendig werden. Manche Daten erhebt man nur, wenn es besonders wichtig ist. Auch sind nicht alle Ergebnisse gleich relevant. Manche dienen vor allem der internen Verbesserung der Arbeit, andere sind hilfreich für die Kommunikation nach außen.
Ist ein Projekt erfolgreich, stellt sich in der Regel die Frage nach einer Verstetigung oder im Idealfall seiner Skalierung. Dafür sind systemische Veränderungshebel und Allianzen notwendig. Denn Stiftungsarbeit ist mit begrenzten (finanziellen) Ressourcen ausgestattet. Sie können Verbesserungsansätze nur initiieren. Für Skalierungen und Verstetigungen sind in aller Regel Partnerschaften erforderlich. Zur Entwicklung von Rahmenbedingungen, die Nachhaltigkeit und systemische Skalierung von guter Praxis ermöglichen, kommt die eigene Förderarbeit schnell an Grenzen, wenn sie nicht kommunikativ unterstützt wird.
Eine wirkungsorientierte Arbeitsweise schafft nicht nur Struktur und Transparenz über Ziele und Veränderungen im Handlungsfeld der Förderarbeit, sondern verändert die eigene Stiftung und unterstützt Projekte im Sinne einer lernenden Organisation. Darüber hinaus stärkt sie die Kommunikation über die eigene Stiftungsarbeit und erhöht die Glaubwürdigkeit des Engagements. Der Wirkungsnachweis hilft dabei, ein Storytelling für Stakeholder und Öffentlichkeit zu entwickeln. Zentral für die wirkungsorientierte Kommunikation ist es, dass sie den Fokus auf das lenkt, was Initiativen bewirken, statt Aktivitäten aufzuzählen. Authentisch und transparent ist diese Kommunikation dann, wenn neben den Erfolgen auch über Misserfolge berichtet wird und wie das eigene Handeln angepasst wurde. Dies hilft zudem anderen Stiftungen, Fehler zu vermeiden.
Über allen unseren Erfahrungen steht die Erkenntnis, dass man wirkungsorientiertes Arbeiten erst dann lernt, wenn man es anwendet. Wirkungsorientiertes Handeln braucht Zeit, Ressourcen und Priorität. Zu Beginn wird es vor allem als zusätzliche Aufgabe wahrgenommen – was es auch ist. Langfristig ist Wirkungsarbeit jedoch keine zusätzliche Aufgabe, sondern Teil der regulären Arbeitsweise aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Leitlinie für alle Abteilungen: Programmarbeit, Kommunikation, Partner- und Ressourcenakquise.
Wirkungsorientierung ist Organisationsentwicklung und Führungsaufgabe zugleich. Ihre Implementierung bewegt sich in den Spannungsfeldern "Mindestqualität vs. Done is better than perfect", "Zentralisierung vs. Dezentralisierung", "Vorgaben vs. Gestaltungsfreiheit". Sie setzt lernende Organisationen und Individuen voraus und unterstützt diese bei der Weiterentwicklung.
Und schließlich: Wirkung muss auch Spaß machen. Wirkungsorientierung ist als Werkzeug zu verstehen, das Mehrwerte generiert und die Motivation der Belegschaft steigert. Wirkungskonzepte und Datenerhebungen bleiben wirkungslos, wenn ihre Ergebnisse für die Projektsteuerung und als Orientierung, Arbeits- und Entscheidungserleichterung nicht genutzt werden.
Dr. Volker Meyer-Guckel
ist Generalsekretär des Stifterverbandes.
Kaja Niemann
ist Wirkungsbeauftragte des Stifterverbandes.
